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「協創志向リーダーシップ」養成プログラム

「協創時代のリーダーシップ発揮」に必要な「実践的コミュニケーション」と「納得解をもたらす思考法」の運用力を身につける!

「リーダーシップを発揮する」というのは、熱意に満ちた自分のエネルギーを周囲にまで浸透させていくという一方的なことに止まらず、自らも他者に導かれるという「双方向的な側面」や、周囲と相乗効果を発揮して新たな道筋を生み出すという「システム的な側面」を併せ持ったことだと、弊社では捉えています。

まずは、現時点におけるあなた自身のリーダーシップ発揮状況について、下記の質問リストでチェックしてみてください。

  • 関係者(上司、同僚、部下、他部署の仕事仲間、主要な取引先の担当者ほか)の顔を見たときに「それぞれの人が、今、最も力を入れて取り組んでいる課題が何か、どのように取り組んでいるのか」即座に言えますか?
  • 関係者の業務遂行を容易にするために「あなたに何ができるのか」伝えていますか?
  • 「関係者から信頼されている」と、自信を持って言えますか?
  • 関係者を「同質化」させるのではなく、それぞれ異なる個性や強みを持つ関係者が「共存」しつつ「相乗効果を発揮しやすい組織文化」を育むのに役立つような言動(観察×質問)を、普段から心掛けていますか?
  • 「組織変革」を実現するには「自己変革」から取り組むことが大切だと認識していますか?(自分は変わらず、相手だけに変わってもらおうとするのには無理があると理解していますか?)
  • 普段から「平均的な人財が、卓越した成果を上げることのできる仕組み」について考えていますか?

いかがでしょう? 「YES!」と自信を持って即答できた項目は、いくつあったでしょうか?

自分および関係者が持つ可能性を開拓し、より効果的に人間味のある方法で仕事に取り組めるようにするため、そしてその結果として、組織としての成果を向上させるようにするための1つの有効な手段として、「協創志向のリーダーシップ」の養成があると、弊社では考えています。

本プログラムでは、「実践的コミュニケーション」と(関係者全員にとっての絶対的な正解がない時代に)「納得解をもたらす思考法」という2つの切り口に重点を置き、

豊富な対人演習・ワークショップ・分析的な振り返りを通して、「協創を志向するリーダーシップ」の体得を目指します。

組織が最高の成果を収めることができるよう、自己管理能力を高め、構成員の成長に手を貸すと同時に、自分たちの能力や主体性を存分に発揮できる働き方を実現する

リーダーとフォロワーで「創造的な協力関係」を構築する!

「分野横断的な対応が求められる課題」が増え続ける状況では、
関係者の総合力を極限まで引き出す実践的な知恵と行動力」が求められています。

…「関係者の思いや氣持ちに働きかけ、衆知を結集するリーダーシップ」や
「相互啓発を進めてイノベーションを促すコミュニケーション能力」は充分ですか?

「問題症状の発見」と「適切な課題設定」を区別する!

「対症療法の繰り返し」で事態を悪化させないためには、
「総合的な診断」に基づく「適切な課題設定」が求められています。

…「適切に取り組む」こと(効率性の追求)ができるのは基本です。
「適切な物事」に取り組むこと(効果性の追求)はできていますか?

「観察力」「質問力」「建設的な批判精神」を育み、「納得解」を探求する!

「視点変更」なく、競合他社と同じ視点に立った「ロジカル・シンキング “だけ”」だと、
「同一市場の競合他社と同じ解」にたどり着き、「高い付加価値」は生み出せません!

…「相手の反応に違和感がないか確認」したり、「わかったつもり」で結論に飛びつかず「図解なども用いた徹底的な対話」を試みたり、「質問し合うことを奨励する」姿勢を周囲に見せたりしていますか?

「実践力(知識の運用力)」が身につく「重層的な学びの場」を提供します。

「協創志向リーダーシップ養成プログラム」では、「付加価値を生み出すものが『情報・知識』から『創造性・サービス・イノベーション』に軸足を移しつつある」現代のビジネス環境において、必要不可欠になってきている「マインドセット・知識・スキルの『実践力』(運用力)」が身につくよう、「重層的な学びの場」を提供しています。

重層的な学びの場とは?

協創志向リーダーシップ養成プログラム(CIL)では、詰め込み学習ではなく、対人演習やワークショップの機会を豊富に用意しています。 また、プログラムの実施間隔を空けた持続学習形式なので、「学んだ知識を日常生活でどのように用いればよいのか」「どういった箇所で実践上の困難を感じるのか」といった事柄を次回の参加で振り返ることができるため、「実践知」に落とし込みやすくなっています。

「正解主義」から「納得主義」へ
「正解主義」から「納得主義」へ
[ 出典:2013年11月28日配信のニューズレター第150号より転載 ]

実践力(知識の運用力)が身につく学習の流れ

①知識の獲得 → ②対人演習 → ③当事者・傍観者・他グループによる多角的な振り返り → ④講師による分析的・総合的な振り返り → ⑤再度、全参加者による振り返り(メタ認知学習) → ⑥日常生活における実践(学習内容の定着、自分なりの課題発見) → ⑦実践を経た上での振り返りを共有(暗黙知としての「体験」を形式知としての「経験」に昇華)

実践力(知識の運用力)が身につく学習の流れ

仕事が忙しいと、新たな学習内容について、ついつい復習を怠りがちになりがちです。しかし、CILでは、プログラムに組み込まれた「重層的な学びの機会」が、「高密度の復習機会」となっており、「新知識の体得・運用能力の向上が加速」されます。

さらに、他の受講者と定期的に顔を合わせ、「数字で表しづらい仕事の中身」や「対人関係上の悩み」などといった「非公式な情報の共有」を図ることもできます。

また、企業研修として導入される場合には、「問題の発生や深刻化を未然に防ぐ有用なコミュニケーションの場」を、(個々人の主体的な努力に頼るのではなく)組織として設けることができます。 …プレイング・マネジャー化し、疲弊している部長・課長クラスの人財を、組織として公式にサポートすることもできます。

貴組織が持つ本来の力を引き出すために、向上心旺盛なあなたの自己開発に、是非、【協創志向リーダーシップ養成プログラム】をご活用ください。

プログラム概要

協創志向リーダーシップ養成プログラム」は、「協創時代のリーダーシップ発揮」に必要な

実践的コミュニケーション と 納得解をもたらす思考法

の運用力を身につけるための、「モジュール1〜モジュール4(合計14日間)」で構成されたプログラムです。 豊富な対人演習・ワークショップ・分析的な振り返りを通して、「協創を志向するリーダーシップ」の体得を目指します。(モジュールごとの分割実施なども可能です。)

モジュール1

真実・解決策・新たな可能性を探求するコミュニケーション・思考法

DAY1 「マインドセット」と「質問フレーズの体系」

DAY2 「話の構造」や「物事の捉え方」に意識を向ける

概要

  • 「わかったつもり」で済まさずに、自分の理解を丁寧に確認する
  • 「話の構造」や「相手のモノの見方」を意識した、質問フレーズの選び方のポイント
  • 同じ出来事でも人によって異なる認識、解釈が生まれる理由
  • 相手との認識のズレを調整しつつ、議論を建設的に進める
  • 「状況に対応しつつ学習する能力」の根幹を成す「フレームワーク質問力®」  など

CILプログラムにおける位置づけ

過去に配信したニューズレター(第121号)では、「多くの『組織の問題』は、『コミュニケーション不全』が原因では?」という話をご紹介していました。「組織が持つ本来の力」を適切に引き出すには、「相手との間に、率直な対話が可能になるような関係を構築し、状況をあるがままに認識する」こと、「隠れた思いや感情から生じる相手の言動に、いち早く氣づいて対応する」こと、「目的達成や問題解決に向けて、チームの学習・適応・相乗効果を促進する」こと、「複眼思考で関係者の納得解を導き出す」ことなどを可能にすることが求められます。モジュール1では、「実践的コミュニケーション」と「納得解をもたらす思考法」の基礎について学んでいきます。

モジュール2

自分を知る、相手を知る

DAY3  価値観とコミットメント(個人篇)

DAY4 「傾聴」ではなく「精聴」

DAY5 「情報処理パターン」を活用する

概要

  • 「自分にとって大切なものを、普段から大切に扱う」結果、望ましい成果を収める
  • さまざまな角度から「精密に聴く」
  • 「相手の反感を買わず、人財育成に役立つ」フィードバックの仕方
  • 自分や相手が慣れ親しんでいる「情報処理パターン」
  • 「制限をもたらしている信念」の見つけ方  など

CILプログラムにおける位置づけ

自分自身の価値観や信念について明確にしておくと、それを基軸にして、余裕を持って真摯に人の意見を聴けるようになりますし、ふらふらと周囲に流されたり惑わされたりすることが減少します。

こういう状態になっておけば、自信を持って反対意見を奨励することも、異見に対して自らの価値観や信念に沿った形で対応することもできるようになります。 また、そういった懐が深い対応が可能だと思えればこそ、他者にその人独自の強みが活かせる仕事を思い切って任せることができるようになります。 このモジュール2では、「エンパワーメント」(権限委譲による社員の業務への主体的関与の推進)や「エンゲージメント」(自主性を尊重した社員間における業務上の取り決め;会社のために自発的に貢献しようとする状態)推進の土台となる、個人の価値観を明らかにするコミュニケーションや日常生活における「コミットメント」(徹底的に関わり、責任を取ること)について学んでいきます。

モジュール3:

「視点変更」と「マネジメント」

DAY6  「変化の段階」を見極めて対応する、「視点変更」

DAY7  コミットメント(リーダーシップ/マネジメント篇)

DAY8  対立の「前提」から脱却して「納得解」を創出する

DAY9  対立を「解消せずに調整」して活用する

概要

  • 3段階コミットメント診断
  • コンフリクト・マネジメント
  • 問題解決・意思決定の二重構造
  • ダイナミック・フォーカス・シフト
  • 思考の柔軟性、意味の公式  など

CILプログラムにおける位置づけ

ダイバーシティ(多様性;多様な考え方を持つ人財の確保)を進めるだけでは、組織内にバラバラな考え方・価値観の人が散在するようになるだけで、「組織が持つ本来の力」は充分に引き出せません。

ダイバーシティは「イノベーション創出の必要条件」として有効なのであって、事業の目的に適うように人々を束ねたり、ビジネス環境の変化に適応するよう方向性を柔軟に変更したりすることが重要です。 そして、こういった活動で主な障害となるのが「対立」です。 対立の内容としては、言葉や概念の定義に関わるもの、事実認識に関わるもの、価値観に関わるものに関わるものなど、さまざまな種類があります。

このモジュール3では、「複雑な状況や環境変化に対応・適応しつつ、目的達成・問題解決する」という切り口や「視点の変更」を重視した「対立のマネジメントの基礎」について学んでいきます。

モジュール4

「イノベーション」創出を志向する「リーダーシップ」

DAY 10  ファシリテーション(図解・熟考・対話×発散・収束)

DAY 11  システム思考(出来事の背景にあるつながり、遅延時間)

DAY 12  イノベーションの端緒:「意味の共有」と「他者の巻き込み」

DAY 13  持続的/破壊的イノベーション(OJTを超えてOJLへ)

DAY 14  「組織が持つ本来の力」と「人財」と「現場でのリーダーシップ」

概要

  • ファシリテーションの企画とプレゼンテーションの実施
  • 「論理的に正しいだけでは他者を動かせない」ので「観察力」を発揮するとは?
  • システム思考も踏まえて、図解と対話を促進する
  • 「チーミング」と「相互経験学習」
  • 現場での「学習志向の業務遂行」を浸透させるリーダーシップ  など

CILプログラムにおける位置づけ

価値観の多様化が進み、市場の変化が激しさを増し続けるビジネス環境では、「『唯一絶対解』が無いために『納得解』を探求する」(…モジュール1・2と関係が深い)、「変化に適応する」(…モジュール3と関係が深い)、「変化を創出する」(…モジュール4)といった選択肢が主要な事業方針となります。

そこで、このモジュール4は、数多くのリーダーシップ形態がある中でも「変化の創出」に力点を置き、「協創を志向するリーダーシップ」と名付けて内容を構成しました。 具体的には、「関係者が持つ思いや氣持ちに働きかけて、自分が有益と信じる活動に巻き込む」「観察と質問を駆使して、彼らの持つさまざまなリソースを引き出し、彼らが相乗効果を発揮しやすいような対話の流れや活動を生み出し、促進する」「質問し合うことを奨励する文化を意図的に浸透させていく」といった内容について、ワークショップだけでなくプレゼンテーションの機会も加えて学んでいきます。

※参考情報
弊社ニューズレター「QOL向上のヒント 」
(第153号)「課題設定」とは?…対人演習の「振り返り」事例を通してご紹介化 PDF版BLOG版

弊社Facebookページ記事
2015年8月15日投稿記事:こういった『信頼』を得ました! 『プロセス』、大事です。

研修プログラムの導入について

「協創志向リーダーシップ養成プログラム」を企業・団体向け(1回あたりの受講者人数:4人〜18人程度)にカスタマイズして提供いたします。

各モジュールの分割実施、短期集中実施なども可能です。

各種ご要望・ご相談など、随時、お受けしております。プログラムにご興味をお持ちの方は、下記から、お氣軽にお問い合わせ・ご相談ください。

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